Medida · Administración
Regeneración del Funcionariado
Control independiente, dirección por mérito y evaluación con consecuencias para una Administración profesional.
- Ámbito de gestión
- Estado
El problema
España tiene cerca de 3,3 millones de empleados públicos. La mayoría cumple su trabajo. Pero el sistema está diseñado para proteger a quien no lo hace: el absentismo no se mide, los organigramas premian la lealtad política sobre la competencia y la evaluación del desempeño existe sobre el papel pero no tiene consecuencias reales.
El resultado es una administración que procesa expedientes en semanas cuando podría hacerlo en horas, que acumula mandos intermedios sin función real y que expulsa talento hacia el sector privado porque asciende quien lleva más años —o quien conoce al cargo de turno—, no quien trabaja mejor.
Medida 1 · Control de presencia y auditoría de actividad
Por qué es el primer paso
Antes de evaluar si alguien hace bien su trabajo hay que saber si acude a hacerlo. Hoy ese dato no existe de forma centralizada, auditada ni independiente de la propia cadena de mando.
Qué se propone
Sistema de fichaje centralizado e independiente. El registro de presencia —digital o biométrico— se almacena en una plataforma auditada por una unidad externa que no depende de la jefatura directa. Esto impide que mandos designados políticamente encubran a sus subordinados o los suyos.
Cruce automático de nóminas con actividad real. El sistema cruza de forma continua tres registros:
| Fuente de datos | Qué detecta |
|---|---|
| Accesos al sistema corporativo | Puestos sin actividad digital en el período |
| Expedientes tramitados / firmados | Productividad real por puesto de trabajo |
| Correo institucional enviado | Actividad mínima de comunicación interna |
Todo empleado con cero actividad registrada durante tres meses consecutivos queda sujeto automáticamente a un expediente informativo. No es una sanción: es el inicio del procedimiento.
Extinción de la “Administración Instrumental”. Las empresas públicas, fundaciones y agencias creadas para contratar sin oposición son la primera línea de actuación. Se disuelven o absorben bajo derecho administrativo estricto. Su personal se somete a los mismos criterios de actividad y mérito que el resto de la función pública.
Medida 2 · Organigramas a cero: eliminar la burocracia sin valor
El diagnóstico
Los organigramas inflados no nacen por necesidad del servicio: nacen para crear puestos de mando que justifiquen sueldos de libre designación. Un expediente que pasa por siete firmas intermedias antes de resolverse no es mejor que uno que pasa por dos; es siete veces más lento.
Qué se propone
Mapeo de valor por proceso (Value Stream Mapping). Se analiza cada trámite relevante —licencia, subvención, contrato, prestación— y se identifican los pasos que aportan valor real al ciudadano frente a los que solo “visan” o “dan el visto bueno” sin añadir nada. Los niveles intermedios sin función real se eliminan del organigrama.
| Situación actual · ~3 semanas | Propuesta · ~2 días |
|---|---|
| 1 · Ciudadano solicita | 1 · Ciudadano solicita |
| 2 · Técnico gestiona | 2 · Técnico gestiona y propone resolución |
| 3 · Jefe de sección visa ✗ | 3 · Director general resuelve |
| 4 · Jefe de servicio visa ✗ | |
| 5 · Subdirector visa ✗ | |
| 6 · Director general aprueba | |
| 7 · Secretaría general registra ✗ | 4 · Resolución |
Reubicación por necesidades del servicio. La legislación española permite la movilidad funcional y geográfica por necesidades organizativas. Los perfiles que no se pueden cesar por su blindaje estatutario pero que resultan improductivos o conflictivos se adscriben a tareas administrativas mecánicas, desvinculándolos de la toma de decisiones críticas. No es un castigo: es aplicar la ley que ya existe.
Medida 3 · Profesionalizar la dirección: acabar con el dedazo
El tapón real
El verdadero freno de la administración no está en la base: está en los puestos de libre designación, los que el político de turno cesa y nombra a voluntad. Un subdirector, un director general o un jefe de servicio puesto a dedo no tiene incentivo para mejorar el servicio: tiene incentivo para no disgustar a quien le nombró.
Qué se propone
Limitar la libre designación al gabinete político. Por ley, los puestos de libre designación quedan restringidos al personal eventual de asesoramiento directo al cargo electo (jefe de gabinete, asesores de comunicación, asesores políticos). Ningún puesto directivo de gestión pública puede cubrirse por libre designación.
Estatuto del Directivo Público Profesional. Los puestos de Subdirector, Director General y Jefe de Servicio se cubren mediante:
| Fase | Descripción |
|---|---|
| Convocatoria pública | Se publica la vacante con el perfil de competencias requerido y los indicadores de rendimiento (KPIs) asociados al puesto |
| Tribunal independiente | Formado por expertos del sector o agencias de selección externas; ningún miembro puede ser nombrado por el cargo político que supervisa el puesto |
| Proyecto de gestión | El candidato presenta un plan concreto a 3–4 años con objetivos medibles |
| Contrato de objetivos | El nombramiento incluye KPIs firmados; si no se alcanzan, se cesa automáticamente en el cargo directivo y se regresa a la plaza base de funcionario |
El directivo público profesional no pierde su condición de funcionario: si no cumple los objetivos, vuelve a su plaza base. El riesgo es el de cualquier directivo en cualquier organización que funciona.
Medida 4 · Evaluación del desempeño con consecuencias reales
Por qué fracasa la evaluación actual
El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) lleva prevista la evaluación del desempeño desde 2007. Casi ninguna administración la ha implantado de verdad porque las evaluaciones basadas en la opinión del superior directo son recurribles y los sindicatos las bloquean en los tribunales.
La solución es diseñar una evaluación que mida hechos objetivos, no opiniones.
Qué se propone
Evaluación 360 grados con datos cuantificables.
| Quién evalúa | Qué mide | Peso |
|---|---|---|
| Superior jerárquico | Cumplimiento de objetivos del puesto | 30 % |
| Compañeros de equipo | Colaboración, fiabilidad, resolución de problemas | 20 % |
| Subordinados (si aplica) | Claridad de instrucciones, respeto, liderazgo | 20 % |
| Usuarios del servicio | Satisfacción con la atención recibida | 15 % |
| Datos objetivos del sistema | Expedientes resueltos, plazos, tasa de error | 15 % |
Consecuencias reales ante rendimiento deficiente sostenido.
El EBEP ya permite aplicar tres consecuencias progresivas ante evaluaciones negativas reiteradas. Esta medida exige que se apliquen:
| Consecuencia | Qué implica | Cuándo se activa |
|---|---|---|
| Pérdida de la carrera horizontal | Bloqueo del tramo salarial de progresión; el sueldo no sube mientras persista la evaluación negativa | Primera evaluación negativa confirmada |
| Retirada del complemento de productividad | El sueldo se reduce al mínimo legal del cuerpo; no hay complemento hasta que la evaluación mejore | Segunda evaluación negativa consecutiva |
| Remoción del puesto de trabajo | Pérdida del puesto obtenido por concurso o de la jefatura ocupada; traslado a un puesto base de menor responsabilidad | Tercera evaluación negativa o incumplimiento grave documentado |
Calendario de implantación
| Fase | Acciones principales |
|---|---|
| Año 1 | Despliegue del sistema de fichaje centralizado. Auditoría de puestos en administración instrumental. Reforma legal para limitar la libre designación. |
| Año 2 | Mapeo de procesos en los ministerios y consejerías con mayor volumen de trámites. Primera ronda de concursos para directivos públicos profesionales. Piloto de evaluación 360 en tres organismos. |
| Año 3 | Generalización de la evaluación del desempeño con consecuencias. Publicación de los primeros informes anuales de actividad por organismo. Cierre o absorción de los entes instrumentales auditados. |